Коронавирус сломал барьер заказа товаров через веб — zod-al.ru

МОСКВА, 28 июл — ПРАЙМ, Антон Мещеряков. Весна 2020 года стала проверкой на крепкость для русской торговли, а вызовы коронавируса принудили ритейлеров поменять взоры на процесс реализации продуктов. При всем этом гендиректор торговой сети «Пятерочка» (заходит в X5 Retail Group) Сергей Гончаров показывает: формат сети как «магазинов у дома» лучше адаптирован к текущей ситуации. В интервью агентству «Прайм» Гончаров поведал о воздействии самоизоляции на реализации «Пятерочки», результатах новейшей концепции магазинов и программки цифровизации, а также нарисовал портрет покупателя торговой сети.

— Беря во внимание все действия весны этого года — эпидемия, спад потребительской активности опосля массовых закупок, самоизоляция, — довольны ли вы плодами «Пятерочки» за 2-ой квартал?

Незапятнанная розничная выручка «Пятерочки» во втором квартале выросла на 16,1%, сопоставимые реализации — на 6%, и это с учетом высочайшей базы весьма неплохого для нас второго квартала 2019 года. При всем этом в целом русская продуктовая розница во втором квартале показала падение на 4,4% к прошлому году. Это значит, что мы продолжаем увеличивать долю рынка, как за счет роста сравнимых продаж, так и за счет открытия новейших магазинов.

Если гласить о денежных показателях, во втором квартале серьезно повысилась EBITDA «Пятерочки» — наиболее чем 20% к прошлому году, тоже рекордному для нас тогда. Беря во внимание динамику роста продаж, можно гласить о весьма суровом положительном эффекте операционного рычага. В июле мы лицезреем улучшение маржинальности к прошлому году. Ожидаем, что по итогам года, и, в частности, во втором полугодии, рентабельность EBITDA как «Пятерочки», так и X5 в целом обязана быть существенно выше прошлогодней. Почему: мы не осуществляем значимых инвестиций в цены и пока не планируем этого созодать. Толика продаж по промо-акциям у нас на данный момент ниже, чем в прошедшем году, и, возможно, схожая ситуация сохранится. У «Пятерочки» есть потенциал по предстоящему понижению как товарных утрат, в частности, во втором полугодии, так и расходов, через наращивание операционной эффективности.

В целом результаты второго квартала на сто процентов отражают реализацию наших стратегических планов и являются результатом масштабной трансформации, которую мы запустили в конце 2018 года. Конфигурации воистину фундаментальные и происходят по нескольким фронтам. Главная часть трансформации — цифровизация всей работы нашей компании.

— Мы вернемся к теме цифровизации, но на данный момент желаю спросить: «Пятерочка» в принципе все крайние кварталы росла приблизительно на 15-17% в годичном выражении. Это некоторый потолок для вас?

Понимаете, этот вопросец я слышу достаточно нередко — молвят, что «Пятерочка» достигнула потолка операционной эффективности, и далее могут быть лишь незначимые улучшения. В действительности ситуация диаметрально обратная. Может быть, для прежней «Пятерочки» в сегодняшних критериях это был бы потолок, но для нашей освеженной сети это не так. На это и ориентирована программка трансформации. На данный момент мы находимся в начале довольно длинноватого пути. С начала программки обновления магазинов в конце 2019 года мы переформатировали лишь 1,2 тыщи объектов из наиболее чем 16 тыщ. Мы продолжаем открывать магазины в новейшей концепции, весьма удовлетворены показателями возврата инвестиций, которые продолжают улучшаться. Не считая того, мы лицезреем также перспективу удвоения плотности продаж, в том числе — за счет эффекта от проектов внутренней цифровизации, которые лишь в начале раскатки на всю сеть.

Смягчение карантинных мер и меры гос поддержки потребительских расходов привели к повышению продаж во время летних каникул. В июле рост продаж продолжает ускоряться. С начала месяца к 25 июля реализации возросли на 20% по сопоставлению с аналогичным периодом прошедшего года. Трафик вышел в положительную зону, сопоставимые реализации вырастают на 10% год-к-году. Продолжает расти и средний чек — практически на 10% в июле, в основном за счет расширения продуктовой корзины и выбора покупателями продуктов наиболее больших ценовых категорий. Все это обязано поддержать наши реализации в 3-ем квартале.

— Как весенняя самоизоляция повлияла на «Пятерочку»?

Весна подтвердила корректность избранного нами направления развития. Во-1-х, это стратегическое решение по развитию цифровых сервисов, которое мы приняли 18 месяцев вспять. Среднесуточное количество онлайн-заказов на экспресс-доставку подросло с 600 в феврале до 12 тыщ в апреле. Без суровой подготовки и без масштабных инвестиций это было бы просто нереально.

Во-2-х, мы узрели, что «Пятерочка» как формат «магазинов у дома» лучше адаптирована к текущей ситуации. На данный момент мы смотрим переток в наши магазины покупателей из наиболее премиальных форматов — гипермаркетов и супермаркетов, а также наиболее резвыми темпами из классической розницы. Мы увидели и возникновение новейших гостей со средним и наиболее высочайшими доходами. Ранее некие покупатели обходили нас стороной даже опосля обновления 2014-2016 годов. Но во время самоизоляции, когда для почти всех людей единственной опцией приобрести продукты стал поход в ближний магазин, оказалось, что «Пятерочка» есть фактически всюду. И почти все новейшие гости узрели, что магазины-то незапятнанные, персонал обходительный, цены симпатичные, продуктов много и они свежайшие. Так что за время пандемии «Пятерочка» смогла сделать лучше представление о для себя.

— Если перебегать к «цифре», как вы планируете далее развивать свои цифровые сервисы?

Мы фокусируемся на 2-ух направлениях — внутренняя и наружная цифровизация. 1-ое и основное — внутренние цифровые сервисы. Это проекты и технологические продукты, которые мы внедряем для оптимизации собственного бизнеса, увеличения эффективности. К примеру, это оптимизация управления ассортиментом. Ранее сиим занимались в Excel люди на базе собственного опыта и наружных данных. Мы сделали алгоритмический продукт, который дозволяет нам принимать решения на базе анализа big data и предиктивной модели поведения покупателей. Чтоб выстроить метод мы проанализировали наиболее млрд транзакции наших гостей с картами лояльности, выстроили деревья принятия решений по товарам. Сейчас решения по ассортименту у нас принимаются менеджерами при помощи такового метода. В итоге мы на сто процентов пересмотрели ассортимент и поменяли две тыщи товарных позиций на наиболее высококачественные и нужные. Это позволило нам упростить и убыстрить работу, понизить как товарные утраты, так и товарные припасы и при всем этом прирастить оборот.

К этому же направлению внутренней цифровизации можно отнести и масштабный проект по развитию оборотной связи. Мы запустили рейтинги продуктов через мобильное приложение, уже собрали 45 миллионов оценок, и они будут конкретно влиять на выбор ассортимента. Мы запустили глубочайший анализ отзывов в соцсетях чтоб улучшаться по всем характеристикам: чистота, свежесть, вежливость. Все это итог суровой предварительной работы, которая началась два года вспять, востребовала инвестиций и конфигураций культуры в организации.

Пример наружной цифровизации — это наш проект по экспресс-доставке. В этом году мы расширили зону доставки в Москве, вышли в Казань, Санкт-Петербург, Краснодар и Ростов на дону-на-Дону. До конца года планируем выйти еще в несколько русских городов, на данный момент изучаем способности пуска экспресс-доставки в Нижнем Новгороде, Воронеже, Екатеринбурге, Челябинске. Количество магазинов с своей экспресс-доставкой быть может увеличено до 500 в 10 городках страны в 2020 году, а время доставки заказа сократится в два раза.

Не считая того, мы будем развивать сеть дарксторов (складское помещение для формирования интернет-заказов — ред.): у нас уже открыто семь дарксторов в Москве, планируем открывать их и в остальных регионах, где нужна экспресс-доставка. В целом, мы хотят инвестировать в этот бизнес, лицезреем, что эта услуга пользуется большущим спросом со стороны наших гостей. 60% юзеров новейшего сервиса экспресс-доставки из «Пятерочек» не были ранее нашими приклнными клиентами. На данный момент идет бурное развитие сектора, и мы быстро наращиваем свою долю, при этом у нас есть конкурентноспособные достоинства по затратам.

— Давайте побеседуем о новейшей концепции «Пятерочки». Все-же она разрабатывалась мало в остальных критериях — как этот концепт соответствует новеньким реалиям?

О этом меня тоже нередко спрашивают: «Необходимы ли такие магазины, которые мы открываем, в такое время?». Мой ответ — совершенно точно, необходимы. Смотрите, что происходит: финансовая ситуация в стране, к огорчению, навряд ли будет улучшаться, ВВП (Валовой внутренний продукт — макроэкономический показатель, отражающий рыночную стоимость всех конечных товаров и услуг, то есть предназначенных для непосредственного употребления, произведённых за год во всех отраслях экономики на территории государства), по оценкам экономистов, в этом году снизится. Восстанавливаться экономика, наверняка, начнет лишь в последующем году. Это значит — снова же, к огорчению, — что произойдет понижение доходов: люди будут меньше ходить в рестораны, меньше путешествовать. Но есть вещи, которые поменять нереально: необходимо дешево и отлично питаться, с полезностью для здоровья, нужна положительная атмосфера. Люди изберут магазин, который им это даст.

На данный момент мы на сто процентов выполнили планы первого шага трансформации. Это дает основания считать, что и далее мы будем двигаться так же. Наш ценность — неизменные системные улучшения в магазинах, увеличение плотности продаж и восприятия нашего бренда. Мы нацелены на увеличение доверия посреди наших гостей, и я не случаем лишь так снутри компании называю наших клиентов — это ценность для компании, это ценность для меня лично. Поэтому что недоверие — это главная неувязка русского ритейла, преследующая нас из русского прошедшего.

— Вы упомянули, что россияне на данный момент стали меньше ходить в рестораны. Какие еще конфигурации в потребительском поведении можно выделить?

Главным фактором для гостей стала сохранность. Я думаю, этот тренд остается, и мы работаем над тем, чтоб магазины соответствовали новеньким требованиям по сохранности. 2-ое: коронавирус сломал барьер заказа товаров через веб. Еще мы лицезреем понижение частоты визитов в магазины. В июле люди приходят почаще, чем в первом квартале, но трафик все равно остается ниже характеристик прошедшего года. При всем этом сохраняется тенденция к огромным покупкам: сектор кафе и ресторанов будет еще некое время восстанавливаться, и люди будут закрывать свои потребности за счет изготовления блюд дома.

Не считая того, это запрос на низкие цены. Финансовая ситуация отразится на доходах людей, потому потребление сместится в наиболее маленький ценовой сектор, где как раз наши позиции весьма высокопрочны. Запрос на низкие цены будет содействовать наиболее резвому развитию СТМ (собственных марок — ред.). На данный момент толика СТМ у нас составляет порядка 16,5%, цель на конец 2020 года — 20%.

— А вот средний клиент «Пятерочки» — какой он?

Ядро нашей аудитории — дамы старше 35 лет, около 40% гостей — мужчины. «Пятерочку» также выбирают пожилые люди и матери с детками. Они рациональны, для их принципиальна и стоимость, и свойство, они планируют покупки и запасаются впрок. Они отдают предпочтение российским и известным брендам, но могут пробовать что-то новое. При всем этом рациональность не исключает заботу о здоровье и рвение вести здоровый стиль жизни. Еще наши гости дальновидны, аккуратны, больше ценят семью, чем карьеру, являются традиционалистами.

— Продолжает ли «Пятерочка» поддерживать товарные припасы на завышенных уровнях?

К истинному времени мы снизили товарный припас по сопоставлению с вешним уровнем, когда был пиковый спрос на продукты долгого хранения. К примеру, в середине марта на пике спроса мы продавали по 640 тонн гречки в денек. На данный момент припасы превосходят мотивированные уровни всего на некоторое количество дней, не считая неких категорий, где сохраняются высочайшие припасы — к примеру, маски.

— Какие расходы компания несет на поддержание завышенных припасов?

Воздействие на деньги от их незначимое. Завышенные припасы сформированы по товарам долгого использования, они не весьма дорогие. И у нас большущая оборачиваемость. Я помню наши распределительные центры в марте, которые до потолка были заполнены гречкой, но эти припасы мы довольно стремительно реализовали.

— Если «2-ая волна» COVID-19 произойдет, повторится ли этот ажиотажный спрос?

Я думаю, спрос вырастет, но повторение мартовской ситуации маловероятно. Во-1-х, и мы сами, и наши поставщики сейчас лучше подготовлены. Во-2-х, граждане сообразили, что, придя в магазин, они не увидят пустых полок, и не будут потому запасаться продуктами впрок.

— Сможете ли раскрыть прогнозы на 2020 год — CAPEX, количество открытий?

Мы будем стараться уложиться в размер CAPEX (серьезные расходы — прим. ред.) не выше уровня прошедшего года. Как мы и гласили ранее, программка открытий будет сокращена приблизительно на 20%: вначале мы планировали открыть 2 тыщи магазинов, на данный момент нацелены на 1,6 тыщи. Программку реконструкций мы также сократим: вначале планировали обновить 1,3 тыщи «Пятерочек», а на данный момент мы, наверняка, реконструируем порядка 600 магазинов. Но это только отражение реалий текущего года, а не признак того, что мы не лицезреем отдачи от новейшей концепции. Торговые точки новейшей концепции демонстрируют двузначный рост LfL-продаж (продаж сравнимых магазинов — ред.), при этом не лишь в Москве — есть магазины на Урале, где LfL вырос на 22%. При всем этом серьезные издержки не очень различаются от старенькой концепции.

— В последующем году, если финансовая ситуация улучшится, можно рассчитывать на убыстрение открытий и реконструкций магазинов?

Да, мы как раз на данный момент входим в фазу формирования бюджета на будущий год и через несколько месяцев будем принимать решения по этому вопросцу.

— Ваши коллеги в остальных компаниях запускают проекты в новейших каналах продаж — вендинги, пункты выдачи. Разглядывает ли сеть такие непрофильные для себя направления?

Я бы не стал именовать их непрофильными. Принципиальным каналом продаж является наша сеть постаматов и пт выдачи, их уже 9,5 тыщ в 65 регионах страны. Мы продолжаем тестировать посреди служащих формат «Пятерочка с собой» — это сверхтехнологичные магазины маленький площади без кассиров. В наиблежайшее время будем принимать решение о пилотном проекте для широкой публики.

— Если возвратиться к потребительскому поведению, в связи с желанием россиян питаться дома, планируете ли вы наращивать присутствие в секторе готовых блюд?

Повышение продаж готовой пищи буквально будет. Для нас самое принципиальное на данный момент — давать доброкачественную продукцию по разумным ценам. Для этого X5 развивает свою фабрику-кухню, мы также заключаем партнерские соглашения с производителями.

— Обсуждаете ли сотрудничество с сервисами доставки пищи?

Нет, мы планируем развивать свой сервис доставки — «Около», проект уже запущен в Москве. Потенциально он может доставлять пищу и из ресторанов. И существовать он будет наряду с сервисами экспресс-доставки из «Пятерочки» и «Перекрестка».

— Нескончаемый вопросец про географию: вы предметно исследуете выход на Далекий Восток? Либо рановато?

Рановато. Мы придерживаемся стратегии планомерного выхода на новейшие местности. Лишь что мы вышли в Калининградскую область, это самая западная точка географии компании. А самая восточная точка — город Канск, приблизительно 250 км на восток от Красноярска. Далее мы планируем выходить в Иркутск и Иркутскую область, на данный момент изучаем вероятные локации. Думаю, в этом году будем осознавать, когда это может произойти.

— И в заключение, X5 разглядывает пуск формата твердых дискаунтеров — есть ли анонсы по этому проекту? И нет ли рисков, что этот формат каннибализирует трафик и реализации «Пятерочки»?

На данный момент команда Ильи Якубсона (советник головного исполнительного директора X5, прошлый президент «Дикси» — ред.) работает над сиим проектом. 1-ые пилотные магазины раскроются уже в осеннюю пору этого года. Я лицезрел подготовительные наброски того, что на данный момент разрабатывается, и мне понравилось.

Исходя из убеждений каннибализации — нет, таковых рисков мы не лицезреем. Формат твердого дискаунтера ориентирован на другую мотивированную аудиторию, закрывает другую потребность. Это магазины с довольно маленьким ассортиментом, в районе 800 — 1 тыщи позиций, не непременно они находятся у дома. Потому, напротив, мы рассматриваем этот формат как комплиментарный к нашему.